Jsem schopen nyní odhadnout budoucnost za 10 let a více?

Jako lídři musíme zrychlit naši organizaci v učení se a rozhodování (na úroveň top firem). Musíme zvyšovat produktivitu. Z pohledu Škody musíme umět prosadit náš vliv v koncernu VW.

Jsme jako leadři připraveni přijmou, že změna může znamenat i zánik naší vlastní pozice/oddělení/oblasti, ve které jsme dnes silní, pokud už nebude pro budoucí konkurenceschopnost firmy klíčová? A jak tuto ochotu/připravenost pro zásadní změnu přenést i naše zaměstnance?

Jak by vypadala struktura firmy/oblasti/oddělení, kdybychom ji dnes stavěli od nuly a v kontextu aktuální situace?

Máme ako lídri odvahu hovoriť si pravdu, resp. otvorene pomenovať realitu – sami pred sebou aj pred nadriadenými – a konať podľa nej (skôr, než nás k tomu prinúti trh)?

Jsme opravdu připraveni vystoupit z naší komfortní zóny, oprostit se od tradičního myšlení a přijmout radikálně odlišný přístup?

Jak najít správnou rovnováhu mezi osvědčenými tradicemi Škoda Auto a novými přístupy, které vyžadují digitalizace, AI a rychle se měnící trh?

Jakých zažitých manažerských návyků se jako manažeři Škoda Auto musíme zbavit, abychom uspěli především s ohledem na nepřetržité technologické a společenské změny, a to v globálním měřítku?

Jak motivovat týmy/zaměstnance aby proaktivně hledali nové cesty, nové pohledy a vzdělávali se sami v nových trendech a technologiích (bez potřeby předepisovat různé Degreedy)

Umíme správně rozeznat slabé stránky konkurence (nejen čínské) a využít je k vlastnímu růstu (ve všech oblastech firmy)?

Musíme letět na Mars pro určování strategie firmy , stanovení vizí firmy a strachem před konkurencí ?

Jak naučit leadry ve firmě Škoda a koncernu VW upřednostňovat zájmy firmy před vlastním egem?

Neměli bychom být odvážnější vizionáři a trendy určovat, ne je pouze následovat? („nedělat věci jen jako TESLA“?)
Je „radikální“ změna způsobu výroby nového vozu skutečně natolik významná, že vytvoří mezi námi a ostatními výrobci tak velký technologický příkop, že nám zajistí trvalou a dostatečnou konkurenční výhodu?

Pokud by AI zítra zvýšila produktivitu každého zaměstnance o 30 %, co bychom s touto nově získanou kapacitou udělali?

Jak musí vypadat produktová nabídka a samotný produkt (UX) Škoda Auto v roce 2035, aby si značka zachovala svoji relevanci pro evropské zákazníky a současně si udržela dlouhodobou ziskovost? A jsme opravdu dostatečně napojeni na naše stávající zákazníky - využíváme všechny dostupné informace a zpracováváme je tak, abychom z nich maximálně těžili?

Jak opravdu podpořit vznik otevřené kultury v týmech a cross týmy?

Jak být dostatečně adaptabilní ?

Co dnes jako lídři považujeme za správné, logické a osvědčené v tom, jak vedeme lidi, rozhodujeme a řídíme firmu, ale za tři roky bychom mohli zjistit, že právě to nás nejvíce brzdilo?

Co dnes v práci změním, rozhodnu a začnu dělat jinak, aby naše Škodovka byla konkurenceschopná i v nejisté budoucnosti?

Jak najít správnou rovnováhu mezi "dělejme věci jinak/nově/agilně/out-of-box/netradičně" a "pokračujme v tom nejlepším, co jsme se za desítky let naučili, v čem jsme silní a co nesmíme změnit, natož opustit" ?